„Przywództwo w projektach”

Projekt ma określony początek i koniec, konkretny cel, zdefiniowany zakres oraz ograniczone zasoby. Jest niepowtarzalny: nawet gdy organizacja realizuje podobne przedsięwzięcia, każde z nich odbywa się w nieco innych warunkach i wymaga odrębnego planu.

Trójkąt projektu

Klasyczny trójkąt projektu obejmuje zakres, czas i koszt. Zmiana jednego z tych ograniczeń wpływa na dwa pozostałe, a także na jakość i ryzyko projektu.

Projekt a proces

Kierownik projektu powinien łączyć kompetencje zarządcze z przywódczymi. Zarządzanie zapewnia porządek i kontrolę, natomiast przywództwo pozwala nadać pracy sens, wpływać na ludzi i utrzymać ich zaangażowanie.

Wykres Gantta

Wykres Gantta przedstawia harmonogram projektu w postaci poziomych pasków. Zadania znajdują się w wierszach, a czas – na osi poziomej. Położenie paska wskazuje moment rozpoczęcia i zakończenia zadania, natomiast jego długość odpowiada czasowi trwania.

• kolejność działań i terminy ich realizacji,
• zadania wykonywane równolegle,
• etapy, które muszą zakończyć się przed rozpoczęciem kolejnych,
• kamienie milowe i postęp prac – jeżeli zostaną zaznaczone na wykresie.

Jak odczytać przykład?

• Analiza potrzeb trwa w tygodniach 1–2.
• Planowanie rozpoczyna się równolegle z analizą i trwa do tygodnia 3.
• Projektowanie odbywa się w tygodniach 2–4, więc częściowo nakłada się na planowanie.
• Realizacja jest najdłuższym etapem i trwa od tygodnia 3 do 6.
• Testy rozpoczynają się jeszcze przed zakończeniem realizacji, co może skrócić cały harmonogram.
• Wdrożenie następuje w tygodniu 7, a ocena wyników obejmuje tygodnie 7–8.

Henry Laurence Gantt

Henry Laurence Gantt (1861–1919) był amerykańskim inżynierem mechanikiem i doradcą w dziedzinie zarządzania. Należał do przedstawicieli naukowego zarządzania i zajmował się między innymi planowaniem oraz kontrolą produkcji. Jego nazwisko utrwaliło się dzięki wykresom pokazującym wykonanie zadań w czasie. Podkreślał również znaczenie szkolenia pracowników i odpowiedzialności kierownictwa za ich rozwój.

Metoda PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique) jest metodą sieciowego planowania projektu, szczególnie przydatną wtedy, gdy czas realizacji zadań jest niepewny. Zamiast jednej liczby wykorzystuje trzy oszacowania:

• O – czas optymistyczny: zadanie przebiega wyjątkowo sprawnie,
• M – czas najbardziej prawdopodobny: realistyczny przebieg zadania,
• P – czas pesymistyczny: występują istotne trudności lub opóźnienia.

Największą wagę otrzymuje wariant najbardziej prawdopodobny. PERT pomaga nie tylko szacować czas, lecz także przedstawiać zależności między zadaniami. Jest użyteczny w projektach innowacyjnych, badawczych i technologicznych, w których trudno z góry podać dokładne terminy.

Ścieżka krytyczna

Ścieżka krytyczna to ciąg zależnych zadań o najdłuższym łącznym czasie trwania. Wyznacza minimalny możliwy termin zakończenia całego projektu. Opóźnienie zadania znajdującego się na ścieżce krytycznej zwykle przesuwa termin końcowy, o ile nie uda się skrócić innego zadania na tej samej ścieżce.

• zadania krytyczne mają zerowy lub bardzo mały zapas czasu,
• zadanie krytyczne nie musi być „najważniejsze” merytorycznie – jest krytyczne ze względu na harmonogram,
• ścieżka krytyczna może zmienić się po aktualizacji czasów, zależności lub zasobów.

Jak te narzędzia się uzupełniają?

Macierz Eisenhowera porządkuje zadania według dwóch kryteriów: ważności i pilności. Pilność oznacza presję czasu, natomiast ważność – wpływ zadania na cele projektu. Narzędzie pomaga liderowi odróżnić rzeczy naprawdę istotne od tych, które jedynie domagają się natychmiastowej uwagi.

Macierz RACI wskazuje role poszczególnych osób w odniesieniu do każdego zadania lub rezultatu projektu. Wiersze zawierają działania, a kolumny – członków zespołu albo stanowiska. Dzięki temu wiadomo, kto wykonuje pracę, kto podejmuje ostateczną decyzję oraz kogo należy konsultować lub informować.

Jak czytać przykład?

Przy zadaniu „Karta projektu” Anna ma rolę A, czyli ostatecznie odpowiada za rezultat, Jan ma rolę R i przygotowuje dokument, a pozostałe osoby są informowane. W innych wierszach role się zmieniają, ponieważ odpowiedzialność zależy od konkretnego działania, a nie od stałej pozycji w zespole.

• Każde zadanie powinno mieć co najmniej jedną osobę R.
• Dla jednego zadania warto wyznaczyć jedną osobę A, aby uniknąć rozmycia odpowiedzialności.
• Nadmierna liczba C może spowalniać decyzje, a nadmierna liczba I – tworzyć niepotrzebny szum informacyjny.
• Macierz należy uzgodnić z zespołem i aktualizować po zmianach zakresu, struktury lub składu projektu.

Model SLII zakłada, że nie istnieje jeden najlepszy styl przywództwa. Lider powinien dostosować poziom instruktażu i wsparcia do kompetencji oraz zaangażowania danej osoby w odniesieniu do konkretnego zadania.

• Zachowania dyrektywne: wyznaczanie celu, tłumaczenie sposobu działania, ustalanie standardów, monitorowanie i podejmowanie decyzji.
• Zachowania wspierające: słuchanie, zadawanie pytań, angażowanie w decyzje, zachęcanie, budowanie pewności siebie i udzielanie informacji zwrotnej.

Przykładowo nowy, zmotywowany pracownik potrzebuje jasnych instrukcji (S1). Gdy zdobywa pierwsze doświadczenia, ale napotyka trudności, lider powinien jednocześnie kierować i wspierać (S2). Doświadczona osoba, która ma wątpliwości lub spadek motywacji, skorzysta głównie ze wsparcia (S3). Ekspertowi wykonującemu dobrze znane zadanie można przekazać dużą autonomię (S4).

Zespół projektowy nie staje się efektywny automatycznie po przydzieleniu ludzi do zadań. Lider musi zadbać o wspólny cel, role, zasady współpracy, przepływ informacji, zaufanie oraz sposób podejmowania decyzji.

Etapy rozwoju zespołu

Warunki sprawnego działania zespołu

• Jasny cel: każdy rozumie, jaki rezultat ma powstać i dlaczego jest ważny.
• Czytelne role: wiadomo, kto wykonuje zadanie, kto decyduje i komu należy przekazać informację.
• Normy współpracy: ustalone są zasady spotkań, komunikacji, terminów i reagowania na problemy.
• Bezpieczeństwo psychologiczne: można zgłaszać błędy, ryzyka i odmienne opinie bez obawy przed ośmieszeniem.
• Komplementarne kompetencje: zespół ma wiedzę potrzebną do wykonania zadania albo plan jej uzupełnienia.
• Rozliczalność: członkowie zespołu dotrzymują ustaleń i reagują, gdy pojawia się odchylenie.

Zaangażowanie oznacza gotowość do wkładania energii, inicjatywy i odpowiedzialności w osiąganie celu projektu. Nie powstaje wyłącznie dzięki wynagrodzeniu. Duże znaczenie mają sens pracy, wpływ na sposób jej wykonania, możliwość rozwoju, uczciwość, informacja zwrotna i uznanie.

Lider projektu powinien wcześnie rozpoznawać odchylenia, zachęcać do zgłaszania problemów i dobierać narzędzie do rodzaju wyzwania. Samo „gaszenie pożarów” nie wystarcza – konieczne jest także zapobieganie ich powstawaniu.

Najważniejsze wnioski

• Projekt jest tymczasowy, ma unikalny rezultat oraz jasno określony cel, zakres i ograniczenia.
• Skuteczny kierownik projektu łączy planowanie i kontrolę z wpływem, motywowaniem i rozwojem ludzi.
• Jasny harmonogram bez jasnych ról nie wystarczy – dlatego Gantt i RACI powinny być stosowane razem.
• Lider powinien chronić zadania ważne i niepilne, ponieważ to one zapobiegają późniejszym kryzysom.
• Styl przywództwa należy dopasowywać do konkretnego zadania i aktualnego poziomu rozwoju wykonawcy.
• Problemy powinny być zgłaszane wcześnie, analizowane rzeczowo i przekształcane w wnioski na przyszłość.