„Przywództwo w projektach”

Koncepcje zarządzania zmieniały się wraz z rozwojem przedsiębiorstw i gospodarki. Początkowo badacze skupiali się na wydajności pojedynczego stanowiska, później na sprawnej administracji całej organizacji, następnie na motywacji i relacjach społecznych. Z czasem coraz większe znaczenie zyskały metody ilościowe, spojrzenie systemowe oraz dostosowanie sposobu zarządzania do sytuacji.

Naukowe zarządzanie koncentrowało się na racjonalnej organizacji pracy. Jego przedstawiciele obserwowali czynności, mierzyli czas i szukali sposobów osiągania powtarzalnych wyników przy mniejszych stratach czasu, wysiłku i materiałów.

Przedstawiciele nurtu administracyjnego skupili się nie na pojedynczym stanowisku, lecz na funkcjonowaniu całej organizacji. Analizowali podział obowiązków, koordynację jednostek, źródła autorytetu i trwałe reguły działania.

Nurt behawioralny pokazał, że wynik zespołu zależy nie tylko od formalnego planu, lecz także od relacji, poczucia wpływu, norm grupowych, stylu kierowania i sposobu zaspokajania potrzeb.

Elton Mayo i efekt Hawthorne

Efekt Hawthorne oznacza zmianę zachowania lub wyników osób, które wiedzą, że są obserwowane albo że poświęca się im szczególną uwagę. Przykład: zespół przez kilka tygodni dokładniej stosuje nową procedurę, ponieważ bierze udział w pilotażu i regularnie rozmawia z badaczami. Nie oznacza to, że sama obserwacja zawsze poprawia wyniki; wpływ mogą mieć także relacje w grupie, normy, bodźce i sposób prowadzenia badania.

Teoria X i teoria Y McGregora

X: praca jest postrzegana jako coś, czego ludzie zwykle unikają, dlatego potrzebują kontroli, instrukcji i zewnętrznych bodźców. Y: przy sprzyjających warunkach wysiłek może być naturalny, a ludzie potrafią kierować własną pracą, brać odpowiedzialność i twórczo rozwiązywać problemy. Przykład: mikrozarządzanie każdym krokiem odzwierciedla założenia X, natomiast uzgodnienie celu i pozostawienie sposobu działania zespołowi – założenia Y. To, jaką reakcję wywoła środowisko pracy, zależy także od projektu, kompetencji i jakości zarządzania.

Podejście ilościowe rozwinęło się wraz z badaniami operacyjnymi. Pozwala ujmować złożone decyzje za pomocą danych, zmiennych, ograniczeń i funkcji celu. Szczególne miejsce zajmuje dorobek Waltera A. Shewharta, który pokazał, jak za pomocą statystyki odróżniać zwykłą zmienność procesu od sygnału wymagającego działania. Obliczenia nie zastępują oceny menedżera, lecz pomagają porównać konsekwencje przyjętych założeń.

Karta kontrolna Shewharta w praktyce

Na osi poziomej umieszcza się kolejne pomiary, a na pionowej – badaną cechę procesu. Linia centralna opisuje typowy poziom, natomiast górna i dolna granica kontrolna pomagają wychwycić sygnały szczególnej przyczyny, takie jak nagły skok, trend albo seria punktów po jednej stronie średniej. Punkt poza granicą nie mówi jeszcze, co się wydarzyło – wskazuje, że trzeba poszukać przyczyny. Najpierw sprawdza się sposób pomiaru i dane, potem proces, a dopiero na końcu wprowadza zmianę.

Podejście systemowe traktuje projekt jako całość złożoną z powiązanych elementów: ludzi, procesów, technologii, zasobów i otoczenia. Zmiana w jednym miejscu może zmienić działanie innych części, dlatego warto obserwować zależności, sprzężenia zwrotne i skutki uboczne zamiast optymalizować jeden fragment w oderwaniu od reszty.

Podejście sytuacyjne zakłada, że nie ma jednej najlepszej metody zarządzania. Dobór struktury, stylu kierowania i sposobu planowania zależy od warunków: poziomu niepewności, kompetencji zespołu, presji czasu, znaczenia decyzji, ryzyka oraz wymagań otoczenia.

Projekt ma określony początek i koniec, konkretny cel, zdefiniowany zakres oraz ograniczone zasoby. Jest niepowtarzalny: nawet gdy organizacja realizuje podobne przedsięwzięcia, każde z nich odbywa się w nieco innych warunkach i wymaga odrębnego planu.

Cykl życia projektu

Przedstawiona niżej sekwencja jest jednym z wielu wariantów cyklu życia projektu, a nie uniwersalnym przepisem. W praktyce spotyka się cykle predykcyjne, iteracyjne, przyrostowe i adaptacyjne, a organizacje łączą je zależnie od rodzaju rezultatu i poziomu niepewności. Monitorowanie i kontrola nie są jednorazowym etapem „po realizacji” – towarzyszą realizacji i prowadzą do korekt planu, zakresu, zasobów lub sposobu pracy.

Tabela porządkuje podstawowe działania związane z zarządzaniem projektem. Nie należy mylić ich z niezmiennym podziałem projektu na kolejne fazy: planowanie oraz monitorowanie i kontrola mogą powracać przez cały czas jego trwania.

Cel SMART

Koncepcję SMART spopularyzował George T. Doran w 1981 roku. W praktyce projektowej cel powinien być konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny i określony w czasie. Poszczególne rozwinięcia liter spotykane w literaturze różnią się, lecz sens pozostaje ten sam: cel musi pozwalać ustalić, czy rezultat rzeczywiście osiągnięto.

Trójkąt projektu

Klasyczny trójkąt projektu obejmuje zakres, czas i koszt. Zmiana jednego z tych ograniczeń wpływa na dwa pozostałe, a także na jakość i ryzyko projektu.

Geneza: trójkąt projektu jest zbiorczą koncepcją rozwijaną w praktyce zarządzania projektami; nie ma jednego bezspornego autora. W nowszych ujęciach analizuje się także jakość, wartość, ryzyko i dostępność zasobów.

Projekt a proces

Kierownik projektu powinien łączyć kompetencje zarządcze z przywódczymi. Zarządzanie zapewnia porządek i kontrolę, natomiast przywództwo pozwala nadać pracy sens, wpływać na ludzi i utrzymać ich zaangażowanie.

Style kierowania Lewina, Lippitta i White’a

Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White wyróżnili na podstawie badań trzy style kierowania: autokratyczny, demokratyczny i liberalny. Podział ten nie wyczerpuje współczesnej wiedzy o przywództwie, ale pomaga rozpoznać, kto podejmuje decyzje i jaką swobodę działania otrzymuje zespół.

Źródła władzy według Frencha i Ravena

John R. P. French i Bertram Raven wyróżnili władzę formalną, nagradzania, przymusu, ekspercką oraz władzę odniesienia, wynikającą z autorytetu osobistego i identyfikacji z liderem. Raven później uzupełnił ten katalog między innymi o władzę informacyjną. Ponieważ kierownik projektu często nie jest przełożonym wszystkich członków zespołu, szczególnego znaczenia nabierają jego wiedza, wiarygodność, relacje i dostęp do potrzebnych informacji.

Kiedy włączać zespół w decyzję?

Model Vrooma–Yettona–Jago, opracowany przez Victora H. Vrooma i Philipa W. Yettona, a następnie rozwinięty z Arthurem G. Jago, pomaga określić właściwy udział zespołu w podejmowaniu decyzji. Lider bierze pod uwagę znaczenie jakości decyzji, dostęp do informacji, potrzebę akceptacji zespołu, ryzyko konfliktu oraz presję czasu.

WBS – struktura podziału pracy

WBS (Work Breakdown Structure), czyli struktura podziału pracy, porządkuje zakres projektu w hierarchię coraz mniejszych rezultatów i pakietów prac. Pozwala sprawdzić kompletność zakresu przed przydzieleniem odpowiedzialności oraz oszacowaniem czasu i kosztów. WBS nie ma jednego powszechnie uznanego twórcy; metoda rozwijała się wraz z zarządzaniem dużymi programami i została utrwalona w standardach zarządzania projektami.

• na najwyższym poziomie umieszcza się cały rezultat projektu,
• następnie dzieli się go na coraz mniejsze elementy, które można oszacować i przypisać,
• elementy na tym samym poziomie nie powinny się dublować,
• WBS opisuje zakres, natomiast harmonogram pokazuje kolejność i czas wykonania prac.

Wykres Gantta

Wykres Gantta przedstawia harmonogram projektu w postaci poziomych pasków. Zadania znajdują się w wierszach, a czas – na osi poziomej. Położenie paska wskazuje moment rozpoczęcia i zakończenia zadania, natomiast jego długość odpowiada czasowi trwania.

• kolejność działań i terminy ich realizacji,
• zadania wykonywane równolegle,
• etapy, które muszą zakończyć się przed rozpoczęciem kolejnych,
• kamienie milowe i postęp prac – jeżeli zostaną zaznaczone na wykresie.

Interpretacja przykładu

• Analiza potrzeb trwa w tygodniach 1–2.
• Planowanie rozpoczyna się równolegle z analizą i trwa do tygodnia 3.
• Projektowanie odbywa się w tygodniach 2–4, więc częściowo nakłada się na planowanie.
• Realizacja jest najdłuższym etapem i trwa od tygodnia 3 do 6.
• Testy rozpoczynają się jeszcze przed zakończeniem realizacji, co może skrócić cały harmonogram.
• Wdrożenie następuje w tygodniu 7, a ocena wyników obejmuje tygodnie 7–8.

Henry Laurence Gantt

Henry Laurence Gantt (1861–1919) był amerykańskim inżynierem i doradcą w dziedzinie zarządzania. Należał do nurtu naukowej organizacji pracy i zajmował się między innymi planowaniem oraz kontrolą produkcji. Jego nazwisko utrwaliło się dzięki harmonogramowi Gantta, który zestawia zadania z czasem ich realizacji. Podkreślał również znaczenie szkolenia pracowników i odpowiedzialności kierownictwa za ich rozwój.

Metoda PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique) jest metodą sieciowego planowania projektu, szczególnie przydatną wtedy, gdy trudno dokładnie przewidzieć czas realizacji zadań. Powstała pod koniec lat 50. XX wieku na potrzeby programu Polaris Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych i była wynikiem współpracy kilku zespołów; przypisywanie jej jednej osobie byłoby uproszczeniem. Zamiast jednej liczby wykorzystuje trzy oszacowania:

• O – czas optymistyczny: zadanie przebiega wyjątkowo sprawnie,
• M – czas najbardziej prawdopodobny: realistyczny przebieg zadania,
• P – czas pesymistyczny: występują istotne trudności lub opóźnienia.

Największą wagę otrzymuje wariant najbardziej prawdopodobny. PERT pomaga nie tylko szacować czas, lecz także przedstawiać zależności między zadaniami. Jest użyteczny w projektach innowacyjnych, badawczych i technologicznych, w których trudno z góry podać dokładne terminy.

Ścieżka krytyczna

Ścieżka krytyczna to ciąg zależnych zadań o najdłuższym łącznym czasie trwania. Wyznacza minimalny możliwy termin zakończenia całego projektu. Opóźnienie zadania znajdującego się na ścieżce krytycznej zwykle przesuwa termin końcowy, o ile nie uda się skrócić innego zadania na tej samej ścieżce.

Metodę CPM rozwijali pod koniec lat 50. Morgan R. Walker z firmy DuPont oraz James E. Kelley Jr. z Remington Rand. W odróżnieniu od probabilistycznego PERT klasyczny CPM opiera się na pojedynczych oszacowaniach czasu i dobrze wspiera analizę zależności oraz kompromisu między czasem a kosztem.

• zadania krytyczne mają zerowy lub bardzo mały zapas czasu,
• zadanie krytyczne nie musi być „najważniejsze” merytorycznie – jest krytyczne ze względu na harmonogram,
• ścieżka krytyczna może zmienić się po aktualizacji czasów, zależności lub zasobów.

Jak te narzędzia się uzupełniają?

Macierz Eisenhowera porządkuje zadania według dwóch kryteriów: ważności i pilności. Pilność oznacza presję czasu, natomiast ważność – wpływ zadania na cele projektu. Narzędzie pomaga liderowi odróżnić rzeczy naprawdę istotne od tych, które jedynie domagają się natychmiastowej uwagi.

Uwaga o autorstwie: macierz jest współczesnym narzędziem inspirowanym rozróżnieniem spraw ważnych i pilnych kojarzonym z Dwightem D. Eisenhowerem. Nie należy przedstawiać jej jako formalnego modelu naukowego stworzonego osobiście przez prezydenta.

Macierz RACI przypisuje role poszczególnym osobom przy każdym zadaniu lub rezultacie projektu. Wiersze zawierają działania, a kolumny – członków zespołu albo stanowiska. Dzięki temu wiadomo, kto wykonuje pracę, kto odpowiada za jej zatwierdzenie oraz kogo należy konsultować lub informować.

Interpretacja przykładu

Przy zadaniu „Karta projektu” Anna ma rolę A, czyli ostatecznie odpowiada za rezultat, Jan ma rolę R i przygotowuje dokument, a pozostałe osoby są informowane. W innych wierszach role się zmieniają, ponieważ odpowiedzialność zależy od konkretnego działania, a nie od stałej pozycji w zespole.

• Każde zadanie powinno mieć co najmniej jedną osobę R.
• Dla jednego zadania warto wyznaczyć jedną osobę A, aby uniknąć rozmycia odpowiedzialności.
• Nadmierna liczba C może spowalniać decyzje, a nadmierna liczba I – przeciążać zespół zbędnymi wiadomościami.
• Macierz należy uzgodnić z zespołem i aktualizować po zmianach zakresu, struktury lub składu projektu.

Geneza: RACI rozwijała się jako praktyka organizacyjna i projektowa; nie istnieje jeden powszechnie uznany twórca modelu. Ważniejsza od sporu o autorstwo jest konsekwentna interpretacja liter w całej organizacji.

Model przywództwa sytuacyjnego Herseya i Blancharda zakłada, że nie istnieje jeden najlepszy styl kierowania. W późniejszym modelu SLII Kena Blancharda lider dostosowuje zakres instruktażu i wsparcia do kompetencji oraz zaangażowania danej osoby w wykonanie konkretnego zadania.

• Zachowania dyrektywne: wyznaczanie celu, tłumaczenie sposobu działania, ustalanie standardów, monitorowanie i podejmowanie decyzji.
• Zachowania wspierające: słuchanie, zadawanie pytań, angażowanie w decyzje, zachęcanie, budowanie pewności siebie i udzielanie informacji zwrotnej.

Przykładowo nowy, zmotywowany pracownik potrzebuje jasnych instrukcji (S1). Gdy zdobywa pierwsze doświadczenia, ale napotyka trudności, lider powinien jednocześnie kierować i wspierać (S2). Doświadczona osoba, która ma wątpliwości lub spadek motywacji, skorzysta głównie ze wsparcia (S3). Ekspertowi wykonującemu dobrze znane zadanie można przekazać dużą autonomię (S4).

Zespół projektowy nie staje się efektywny automatycznie po przydzieleniu ludzi do zadań. Lider musi zadbać o wspólny cel, role, zasady współpracy, przepływ informacji, zaufanie oraz sposób podejmowania decyzji.

Model rozwoju zespołu Tuckmana

Bruce W. Tuckman opisał w 1965 roku etapy forming, storming, norming i performing. Etap adjourning został później dodany wspólnie z Mary Ann Jensen. Model porządkuje typowe zjawiska zachodzące w grupie, ale nie wyznacza sztywnego przebiegu jej rozwoju. Po zmianie składu, celu lub warunków pracy zespół może wrócić do wcześniejszego etapu.

Warunki sprawnego działania zespołu

• Jasny cel: każdy rozumie, jaki rezultat ma powstać i dlaczego jest ważny.
• Czytelne role: wiadomo, kto wykonuje zadanie, kto decyduje i komu należy przekazać informację.
• Normy współpracy: ustalone są zasady spotkań, komunikacji, terminów i reagowania na problemy.
• Bezpieczeństwo psychologiczne: można zgłaszać błędy, ryzyka i odmienne opinie bez obawy przed ośmieszeniem.
• Komplementarne kompetencje: zespół ma wiedzę potrzebną do wykonania zadania albo plan jej uzupełnienia.
• Odpowiedzialność za wykonanie: członkowie zespołu dotrzymują ustaleń i reagują, gdy pojawia się odchylenie.

Bezpieczeństwo psychologiczne według Amy Edmondson

Amy C. Edmondson określa bezpieczeństwo psychologiczne jako wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą bez obaw podejmować ryzyko w relacjach z innymi. W praktyce oznacza to możliwość zadania pytania, przyznania się do błędu, zgłoszenia zagrożenia lub zakwestionowania pomysłu bez obawy przed ośmieszeniem. Nie jest to pobłażliwość ani rezygnacja z wysokich wymagań.

Zaangażowany członek zespołu poświęca zadaniom uwagę i wysiłek, wykazuje inicjatywę oraz bierze odpowiedzialność za wspólny wynik. Samo wynagrodzenie nie wystarcza, aby taki stan utrzymać. Znaczenie mają również sens pracy, wpływ na sposób jej wykonania, możliwość rozwoju, sprawiedliwe traktowanie, informacja zwrotna i uznanie.

Najważniejsze teorie motywacji

Hierarchia potrzeb Maslowa

W praktyce model Maslowa porządkuje pięć obszarów potrzeb: fizjologiczne – sen, jedzenie i odpoczynek; bezpieczeństwa – stabilność, przewidywalność i ochrona; przynależności – relacje i poczucie bycia częścią zespołu; uznania – szacunek, kompetencja i zauważenie wkładu; samorealizacji – rozwój i wykorzystanie własnych możliwości. Poziomy mogą się nakładać, a ich znaczenie zależy od osoby i sytuacji; piramida jest użytecznym skrótem dydaktycznym, nie regułą, że jeden poziom musi być w pełni zaspokojony przed następnym.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Ograniczona racjonalność Herberta Simona

Herbert A. Simon wskazywał, że decydenci nie mają pełnej informacji, nieograniczonego czasu ani możliwości przeanalizowania wszystkich opcji. Dlatego zamiast zawsze szukać rozwiązania najlepszego często wybierają pierwsze rozwiązanie spełniające najważniejsze wymagania – rozwiązanie zadowalające. Uporządkowany proces decyzyjny obejmuje rozpoznanie problemu i zebranie informacji, opracowanie wariantów, wybór oraz ocenę skutków.

Myślenie grupowe Janisa

Irving Janis opisał myślenie grupowe jako sytuację, w której dążenie do jednomyślności staje się ważniejsze niż rzetelna ocena możliwych rozwiązań. Sygnałami mogą być autocenzura, pozorna jednomyślność, stereotypowe postrzeganie krytyków, presja na osoby zgłaszające wątpliwości i przekonanie o własnej nieomylności.

• lider nie powinien zbyt wcześnie ujawniać preferowanego rozwiązania,
• warto wyznaczyć osobę odpowiedzialną za podważanie założeń,
• można przeprowadzić analizę możliwych przyczyn niepowodzenia (pre-mortem): założyć, że projekt się nie udał, i wskazać możliwe przyczyny,
• kluczowe decyzje należy poddać niezależnemu przeglądowi,
• brak sprzeciwu nie jest automatycznie dowodem pełnej zgody.

Konflikt nie musi być porażką zespołu. Może ujawniać sprzeczne cele, niejasne role, ograniczenia zasobów lub odmienne interpretacje ryzyka. Zadaniem lidera jest ograniczenie konfliktu relacyjnego i wykorzystanie rzeczowej różnicy zdań do poprawy decyzji.

Model konfliktu Thomasa–Kilmanna

Kenneth W. Thomas i Ralph H. Kilmann opisali sposoby reagowania na konflikt na dwóch osiach: asertywności, czyli dążenia do realizacji własnych interesów, oraz gotowości do współpracy, czyli uwzględniania interesów drugiej strony.

Harwardzki model negocjacji i BATNA

Roger Fisher i William Ury spopularyzowali negocjacje oparte na zasadach: należy oddzielić ludzi od problemu, rozmawiać o interesach zamiast bronić stanowisk, tworzyć rozwiązania korzystne dla stron i odwoływać się do obiektywnych kryteriów. BATNA oznacza najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia. Pozwala ocenić, czy proponowana ugoda jest korzystniejsza od przerwania rozmów i skorzystania z innego rozwiązania.

Komunikacja projektowa nie kończy się w chwili wysłania wiadomości. Jest skuteczna dopiero wtedy, gdy nadawca i odbiorca tak samo rozumieją ustalenia: co się zmieniło, kto ma wykonać działanie, do kiedy i gdzie można zgłosić wątpliwości.

Aktywne słuchanie Rogersa i Farsona

Carl Rogers i Richard Farson przedstawili aktywne słuchanie jako próbę zrozumienia zarówno treści wypowiedzi, jak i towarzyszących jej emocji. Lider zadaje pytania otwarte, parafrazuje, prosi o doprecyzowanie i podsumowuje ustalenia. Nie musi zgadzać się z rozmówcą – najpierw sprawdza, czy dobrze go zrozumiał.

Informacja zwrotna

Plan komunikacji

Plan komunikacji nie ma jednego uznanego twórcy. Określa, kto potrzebuje jakiej informacji, po co, w jakiej formie, jak często, kto odpowiada za jej przekazanie oraz komu należy zgłosić problem wymagający decyzji. Dobry plan ogranicza zarówno niedoinformowanie, jak i przeciążenie zbędnymi komunikatami.

Metoda wartości wypracowanej (EVM)

Metoda wartości wypracowanej łączy informacje o zakresie, harmonogramie i kosztach. Nie ma jednego bezspornego twórcy – rozwijała się wraz z systemami kontroli dużych programów. Trzy podstawowe wielkości to: PV – planowana wartość prac, EV – budżetowa wartość prac rzeczywiście wykonanych oraz AC – ich faktyczny koszt.

Macierz interesariuszy Mendelowa

Macierz poziomu wpływu i zainteresowania jest często łączona z Aubreyem L. Mendelowem. Z interesariuszami o dużym wpływie i dużym zainteresowaniu należy aktywnie współpracować. Wobec pozostałych grup można skoncentrować się na utrzymaniu poparcia, regularnym informowaniu albo obserwowaniu zmian ich znaczenia. Pozycja interesariusza nie jest stała – może zmieniać się wraz z etapem projektu i skutkami podejmowanych decyzji.

• Duży wpływ i duże zainteresowanie: ściśle współpracuj i włączaj w kluczowe ustalenia.
• Duży wpływ i małe zainteresowanie: dbaj o zadowolenie i poparcie, przekazując najważniejsze informacje.
• Mały wpływ i duże zainteresowanie: regularnie informuj i umożliwiaj zgłaszanie uwag.
• Mały wpływ i małe zainteresowanie: monitoruj sytuację, dostosowując nakład pracy do potrzeb.

Macierz ryzyka i reakcje

Macierz prawdopodobieństwa i wpływu jest narzędziem rozwijanym przez wiele organizacji i nie ma jednego uznanego autora. Pomaga ustalać priorytety, ale nie zastępuje analizy przyczyn, zależności między ryzykami ani oceny, jak szybko dane zagrożenie może wystąpić.

Na osi pionowej przedstawia się prawdopodobieństwo, a na poziomej – wpływ zdarzenia na projekt. Im większe obie wartości, tym pilniejszej uwagi wymaga zagrożenie. Poniższa skala 3 × 3 jest przykładem: poziomy i progi oceny trzeba uzgodnić dla danego projektu, a nie przyjmować automatycznie z grafiki.

Jak dobrać reakcję na zagrożenie?

Kolor pola określa priorytet, a nie gotową strategię. Wybór zależy także od dopuszczalnego poziomu ryzyka, możliwości działania, kosztu zabezpieczenia i czasu na reakcję. Poniższe strategie dotyczą zagrożeń, czyli zdarzeń o negatywnych skutkach.

• Wysokie ryzyko: wymaga pilnego uzgodnienia reakcji. Rozważ unikanie, ograniczanie lub przeniesienie skutków; nie zakładaj automatycznie, że każde czerwone pole oznacza rezygnację z działania.
• Średnie ryzyko: porównaj koszt i skuteczność możliwych zabezpieczeń. Wybierz proporcjonalne działanie albo świadomą akceptację z planem awaryjnym.
• Niskie ryzyko: często można zaakceptować i monitorować. Małe prawdopodobieństwo nie wystarcza jednak do akceptacji zdarzenia o niedopuszczalnych skutkach.

Unikanie — gdy można usunąć zagrożenie przez zmianę planu

Wybierz unikanie, gdy możliwa strata jest nieakceptowalna, a zmiana zakresu, metody lub miejsca realizacji pozwala wyeliminować dane zagrożenie. Zmiana powinna nadal umożliwiać osiągnięcie celu projektu.

Przykład: przeniesienie konferencji z pleneru do sali usuwa zagrożenie przerwania wystąpień przez deszcz. Usuwa to konkretne ryzyko, nie wszystkie ryzyka wydarzenia.

Ograniczanie — gdy można zmniejszyć prawdopodobieństwo lub skutki

Wybierz ograniczanie, gdy działanie musi pozostać w projekcie, ale można je lepiej zabezpieczyć. Podejmij działania zawczasu, jeżeli ich koszt i nakład są uzasadnione spodziewanym zmniejszeniem ryzyka.

Przykład: próba techniczna przed konferencją zmniejsza prawdopodobieństwo awarii nagłośnienia, a zapasowy mikrofon ogranicza jej skutki. Awaria nadal jest możliwa.

Przeniesienie — gdy inny podmiot może przejąć określone skutki

Wybierz przeniesienie, gdy część skutków można objąć ubezpieczeniem lub odpowiednio określić w umowie z podmiotem, który potrafi nimi zarządzać. Sprawdź koszt, zakres ochrony, wyłączenia i wiarygodność tego podmiotu.

Przykład: ubezpieczenie wypożyczonego sprzętu może pokryć koszt jego uszkodzenia w zakresie określonym polisą. Nie zapobiega awarii ani nie usuwa opóźnienia wydarzenia. Samo zlecenie pracy nie oznacza przeniesienia wszystkich ryzyk.

Akceptacja — gdy ryzyko mieści się w uzgodnionych granicach

Wybierz akceptację, gdy ryzyko jest dopuszczalne, a dodatkowe zabezpieczenia byłyby nieproporcjonalnie kosztowne lub nie ma skutecznej alternatywy. To świadoma decyzja, nie pominięcie zagrożenia.

Akceptacja aktywna obejmuje przygotowanie rezerwy czasu lub pieniędzy i planu awaryjnego. Akceptacja bierna oznacza brak wcześniejszych działań zabezpieczających, ale nadal wymaga zapisania decyzji i okresowego przeglądu ryzyka.

Przykład: organizator dopuszcza niewielkie opóźnienie rozpoczęcia konferencji i rezerwuje czas na jego nadrobienie. Ustala też, przy jakim opóźnieniu uruchomi skrócony program.

Po wyborze strategii

Wskaż osobę odpowiedzialną, termin działania i sygnał uruchamiający plan awaryjny. Ponownie oceń ryzyko pozostające po zabezpieczeniach oraz nowe ryzyka wywołane samą reakcją. Strategie można łączyć, np. próbę techniczną z ubezpieczeniem sprzętu.

Jeżeli ryzyko przekracza uprawnienia kierownika projektu lub uzgodnione granice akceptacji, przekaż decyzję sponsorowi albo innej uprawnionej osobie. Nie uznawaj go za zaakceptowane wyłącznie dlatego, że zespół nie ma środków na reakcję.

Trójetapowy model zmiany Lewina

Model Lewina porządkuje zmianę w trzech następujących po sobie, ale powiązanych etapach:

1. Rozmrożenie: pokazanie, dlaczego dotychczasowy sposób działania nie wystarcza, przygotowanie ludzi i osłabienie przywiązania do obecnych nawyków.
2. Zmiana: przetestowanie i wdrożenie nowych zachowań, procesu albo rozwiązania przy zapewnieniu instruktażu, wsparcia i informacji zwrotnej.
3. Ponowne zamrożenie: utrwalenie nowego sposobu pracy w zasadach, kompetencjach, narzędziach i codziennej praktyce. Nie oznacza to bezruchu – rozwiązanie powinno nadal być obserwowane i doskonalone.

Cykl Shewharta–Deminga: PDSA i PDCA

Walter Shewhart rozwijał cykliczne podejście do doskonalenia opartego na danych, a W. Edwards Deming je upowszechnił i rozwinął. PDCA obejmuje cztery kroki: Plan – zaplanuj zmianę i sposób oceny; Do – wykonaj próbę; Check – sprawdź wyniki względem planu; Act – utrwal skuteczne rozwiązanie albo wprowadź poprawki i rozpocznij kolejną próbę.

Deming podkreślał znaczenie PDSA. W tym wariancie trzeci krok to Study – zbadaj wyniki, porównaj je z przewidywaniami i wyjaśnij, czego nauczyła próba. Chodzi nie tylko o odpowiedź „zadziałało czy nie?”, lecz także o sprawdzenie założeń. To pokrewne cykle, ale określeń Check i Study nie należy traktować jako identycznych.

Metoda DMAIC w Six Sigma

DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control, czyli: definiuj, mierz, analizuj, doskonal i kontroluj – jest metodyką doskonalenia procesów związaną z Six Sigma. Nie należy przypisywać jej jednemu autorowi.

1. Define / definiuj: określ problem, cel, zakres i potrzeby odbiorcy.
2. Measure / mierz: opisz stan obecny i zbierz wiarygodne dane bazowe.
3. Analyze / analizuj: ustal i potwierdź przyczyny problemu, zamiast skupiać się tylko na jego objawach.
4. Improve / doskonal: zaprojektuj, przetestuj i wdroż usprawnienie.
5. Control / kontroluj: ustal wskaźniki, standardy i reakcje, które pomogą utrzymać rezultat.

Lider projektu powinien wcześnie rozpoznawać odchylenia, zachęcać do zgłaszania problemów i dobierać narzędzie do rodzaju wyzwania. Samo „gaszenie pożarów” nie wystarcza – konieczne jest także zapobieganie ich powstawaniu.

Studium przypadku

Projekt wdrożenia nowej platformy szkoleniowej jest opóźniony, dział sprzedaży żąda dodatkowych funkcji, a zespół nie zgłasza problemów na spotkaniach. Skuteczna odpowiedź nie polega na wyborze jednego modelu:

1. Ustalić fakty: zaktualizować WBS i harmonogram, obliczyć CPI oraz SPI i wskazać zadania na ścieżce krytycznej.
2. Uporządkować odpowiedzialność: wyjaśnić role w macierzy RACI i wskazać osobę uprawnioną do zatwierdzenia zmiany zakresu.
3. Ocenić interesariuszy i ryzyko: rozpoznać wpływ działu sprzedaży, użytkowników i sponsora oraz skutki każdego wariantu.
4. Umożliwić otwartą rozmowę: stworzyć bezpieczne warunki do zgłaszania problemów, zadawać pytania otwarte i oddzielić ludzi od problemu.
5. Ustalić tryb podjęcia decyzji: zgodnie z modelem Vrooma–Yettona–Jago określić potrzebny udział zespołu i czas dostępny na konsultacje.
6. Wdrożyć rozwiązanie i wyciągnąć wnioski: przetestować zmianę w małej skali, zebrać dane i przejść przez cykl PDSA.

Najważniejsze wnioski

• Projekt jest ograniczony w czasie, prowadzi do niepowtarzalnego rezultatu i ma jasno określony cel, zakres oraz ograniczenia.
• Skuteczny kierownik projektu łączy planowanie i kontrolę z wywieraniem wpływu, motywowaniem i rozwijaniem ludzi.
• Sam harmonogram nie wystarczy, jeśli role pozostają niejasne – dlatego harmonogram Gantta i macierz RACI powinny się uzupełniać.
• Lider powinien rezerwować czas na zadania ważne, choć jeszcze niepilne, ponieważ to one zapobiegają późniejszym kryzysom.
• Styl przywództwa należy dopasowywać do konkretnego zadania oraz aktualnych kompetencji i zaangażowania wykonawcy.
• Problemy powinny być zgłaszane wcześnie, analizowane rzeczowo i zamieniane w wnioski na przyszłość.